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亿唐变卖资产押注Web20学习赛我网模式

发布时间:2019-10-13 06:25:48 编辑:笔名

  亿唐变卖资产押注Web2.0 学习赛我模式堪忧

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  尽管上海的气温已明显上升,但亿唐创始人兼CEO唐海松依然感觉到寒意逼人。

  从2月初开始,关于奇虎()收购亿唐的种种传闻就甚嚣尘上。唐为此不得不隐退幕后,而由他的昔日伙伴,亿唐COO常东 出来面对媒体和同行的诸多追问。

  “奇虎并不是收购亿唐,而是收购亿唐下面的无线业务。亿唐和奇虎也因这次交易成为合作伙伴。”常东 在接受《财经时报》采访时这样解释说。

  但无论如何,作为一个创办达7年之久,吸引风险投资高达5000万美元的站,将囊中质的资产贱卖至100多万美元,转手给一家仅有两年历史的新兴站,这样富有戏剧性的结局显然过于沉重和尴尬。

  然而,已没有人关心亿唐这个没落贵族的复杂感受,镁光灯全都毫无保留转向了购买方奇虎。“奇虎在收购之后,会把WAP站和增值业务作为今年发展重点,但方向不会偏离论坛搜索。”奇虎总裁齐向东向《财经时报》透露说。

  而亿唐在卖掉无线业务这项惟一赚钱的业务后,正推倒以前的所有业务模式,将宝押在Web2.0社区上。而这100多万美元无疑是他们的救命稻草。

  “亿唐的遭遇只是冰山一角,现在许多互联新贵都在瞄准那些2000年以前的没落站手中的牌照。因为牌照是稀缺资源。那些没落站只得一声叹息。”某业内人士如此感慨道。

  七年迷途

  “亿唐本身是个不错的公司,只是在轮互联浪潮后,一直没把握好机会。”奇虎总裁齐向东这样评价亿唐。

  这种评价显然有些轻描淡写。

  互联在经历了次寒冬之后,所呈现出的机遇几乎令全球资本垂涎不已。尤其是中国互联更是炙手可热:新浪、搜狐、TOM、易等老门户纷纷翻身,实现盈利;盛大、九城、携程、百度、空中等新兴站更一一登陆纳斯达克,功成名就;那些早期投身于SP、络游戏、搜索、电子商务等热门领域的互联公司,无不赚了个盆满钵满。

  相比之下,坐拥亿万风投、哈佛MBA团队、“明黄色一代”等诸多概念光环的亿唐,却在长达七年的时间内,一而再、再而三地与各种商机失之交臂,这样的经历多少有些不可思议。即使是其被收购的SP业务,尽管从2001年就开始涉及,其发展却远远落后于其他SP对手。也颇多令人叹息之处。

  1999年,刚刚获得哈佛商学院工商管理硕士学位的唐海松创建亿唐公司,并很快搭起一个了由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的“梦幻团队”。凭借诱人的创业方案,他从两家着名美国投资商DFG、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元融资。

  当时唐海松在创业方案所描述的商业理想是:亿唐不仅是一个站,更是一个辐射上下的强大品牌,它为被称为“明黄色一代”的岁之间的年轻人提供各种上服务和下的生活用户,是“通往中产阶级的一道门”。

  “在湖畔森林的别墅前,亿唐的烤肉架永远保持着香喷喷的温度;在宽敞气派的健身房,亿唐的址就印在每一件亿唐健身服的背后;在家庭自助晚宴上,每一听亿唐饮料的瓶盖下都有一个数字,上就可以抽奖……”在当时,这种梦幻图景曾使唐海松和众多亿唐人激动不已。

  从1999年开始,亿唐开始在全国范围快速“烧钱”:除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外,亿唐还广招人手,并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。从1999年到2000年,亿唐仅在宣传方面的投入就高达300万美元,约2000万元人民币。

  但唐海松的心思并不在站内容方面,他几乎把80%的精力放在“亿唐卡”身上——这种提供亿唐特约商户优惠的VIP购物卡,其实在当时并没有多少市场。

  而亿唐内容则贪大求全,毫无特色:几乎门户有的东西,亿唐当时都有,但除了邮箱等少数服务外,却没有一样真正拿得出手。而在当时,新浪的、易的聊天室、搜狐的搜索引擎都已形成不错的口碑。

  2000年年底,互联的寒冬突如其来。无法盈利的亿唐开始恐慌,钱烧光了大半,第三笔融资已不可能。

  2001年6月,亿唐经过两度大规模裁员后,其员工数从120人跌至30人,各个分公司也逐一解散。同时,亿唐也放弃了黄灿灿的背景色调,而改为绿色——黄色之前一直是亿唐的标志,象征着向上的“明黄色一代”。这一举动也被视为亿唐人自身定位的全面动摇。

  唐海松把宝押在下。从2001年到2003年,亿唐不断通过与专业公司合作,推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品,并上线下同时发售;同时还悄然尝试无线业务;它甚至还有模有样经营起一家模特经纪公司。

  然而,唐海松并没有看到更多新兴机会正在悄然浮出水面。

  2001年7月,同在上海的盛大开始运营韩国络游戏《传奇》,2002年盛大盈利高达5亿元,并在之后两年实现上市。2002年年底,搜狐为首的门户站也首次通过广告、业务和络游戏实现盈利。更多站也纷纷崛起。但这时的亿唐,却离上市目标越来越远。

  在此后两年,依靠SP业务苟延残喘的亿唐,惟一能给民留下印象的就是成为CET考试官方消息站。但由此而来巨大人气并没有给亿唐带来好处。每年考试成绩公布之后,亿唐频频瘫痪的服务器总是引起民一片怒骂。

  从1999年至2005年期间,亿唐经历过不计其数的痛苦改版。从早的包罗一切的门户“胃口”,到后来的全面收缩阵线,再到无数次的转移和失败。每一次变化都意味着公司内部的调整,而频繁调整的结果还是一事无成。大多数老员工早已黯然离去,而剩下的年轻人则在苦熬青春,昔日的梦想早已磨灭殆尽。

  押宝“赛我”模式堪忧

  “亿唐这么多年都没有发展起来,原因就是企业定位和发展方向出现决策性问题。”一位刚刚离开亿唐的老员工向《财经时报》透露说。他认为,亿唐高层尽管是海归背景,但对于国内互联的认识甚至不如“土鳖”。

  “亿唐一直都在盲目学习国外模式,现在,它又在全盘抄袭韩国赛我的模式。”他对于这样的结局感到悲哀。

  根据他的说法,2005年,身心疲惫的亿唐高层决定全面推翻以前的发展模式,而向风行一时的Web2.0看齐。这次他们决定借鉴韩国的赛我等虚拟社区站,重新做一个名为的站。

  赛我()是韩国的社区站,2004年实现5000万美元的销售额,一天的进账是30万美元。它赚钱的模式就是通过卖虚拟货币的形式,向民出售装饰个人主页用途的各类道具。

  2005年6月,赛我正式进入中国,但这并不影响亿唐的全面转型。9月,亿唐开始试运行名为Hompy的个人虚拟社区服务,从11月开始,除了亿唐邮箱等少数页面保留以外,亿唐将其他全部页面和流量都转向了新站.风光一时的亿唐站就这样走向终结。留给我们太多的感慨。而对于抛掉全部包袱的亿唐人来说,这也许是代表一个新的开始。

  “以前说得太多,做的太少,这次我们看好未来的发展,将集中精力做一件事情。”常东 向《财经时报》透露。而唐海松在的个人主页取名为“新HOMPY,新亿堂”,他的文字中也不再有“亿唐”的字样。

  很显然,亿唐通过出售质的SP资产换得100万美元后,正在试图做一次的挣扎。但仿效赛我,是否就能复制赛我同样的成功?留给我们的疑问显然还很多。

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